招聘模式升级，让你从青铜到王者
我们时常会听到有人这样说，<strong>“生于培训，死于招聘“</strong>。似乎是做培训能时刻关注人力资源管理和企业管理各方面的前沿知识，时刻保持着学习的热情，反观做招聘的，每日按部就班走流程，淹没在琐碎重复的日常事务中，丧失提升的积极性。这里总结了万千招聘经理这么多年熬出的毒鸡汤，大家来看看自己是不是也能领一瓢：<br /> <br /> <br /> <strong>公司没有影响力：</strong>公司本身缺乏雇主品牌影响力，求职者对公司不了解。首先受到影响的就是企业吸引候选人的能力，其次也会影响双方沟通效率。很多情况下候选人都觉得我听都没听过你，当然就不去了，就算是有迈出第一步的，也都是在边缘来回试探。<br /> <strong>看上的对我们爱答不理：</strong>这一点的根本原因也在于公司本身作为招聘主体缺乏人才竞争力，在候选人心中的分量不大。<br /> 渠道/微信朋友圈任务繁重，重复劳动：招聘流程中有很多重复的事务性的工作，占用大量时间，影响业绩产出。<br /> 我是伯乐！千里马在哪里？我们怎么去接触到候选人，我们又怎么去识别最合适的候选人？<br /> 看人看不准：一是作为招聘经理自身的识人能力不够；二是业务负责人或老板偶尔眼拙，毕竟招聘经理并不是最终的拍板决定的人。<br /> <strong>公司留不住人：</strong>好不容招来合适人选，却苦于企业没有一个能留下人才的发展机制。人来了，人走了成为公司常态，辛辛苦苦三十年，一朝回到解放前。<br /> 业务部门销售业绩不达标专业背锅侠：“我们没完成业绩不就是因为人没给我招够！”<br /> 工资没有竞争力：和候选人人什么都聊妥了，而公司却给不到候选人心中的工资水平。<br /> <br /> <br /> 这些都是招聘经理们日常会遇到的困扰。事实上，企业招不到人，真的不能完全怪罪于招聘经理。当我们仔细梳理招聘这一环节，会发现与招聘紧密相关同时也互相关连的三大要素：组织、制度、人。也就是说，反思招聘流程，应当从这三点入手，而不是单独把招聘经理拉出来背锅。<br /> <br /> <br /> 组织：公司的人才竞争力如何？这是公司招到合适候选的人的基础。<br /> 制度：招聘制度流程是否合理有效？招聘体系应当可以将企业的人才竞争力最高效地发挥出来。<br /> 人：你是一名优秀的招聘经理吗？优秀意味着不能止于走流程，而是要在基础上去识别人才竞争力。<br /> <br /> <strong>招聘，做销售还是做市场？</strong><br /> <br /> <br /> 传统的招聘是招聘方的主动吆喝。招聘者通过发宣传单，贴招聘栏，联系中介机构等渠道，想尽一切办法搞定合适人才。这个时候我们说做招聘的像是在做销售，对候选人是如饥似渴的，是富有冲劲甚至是有攻击性的。<br /> <br /> <br /> 而我们如今处于VACU时代，人才市场环境与过去相比发生了变化，企业面临更多不确定性，所以出现了更多小微化企业，战略更加灵活，结构更加扁平，他们倾向于寻找成就导向的人才，寻求的是那些真正有能力未来合伙人。其次是寻访人才的技术和渠道变得更加多元，新招聘渠道层出不穷。像是基于人脉圈子的各种招聘app，帮助企业去找到潜在合伙人。这就要求招聘经理从做销售渐渐转变成做市场。做市场意味着一切招聘活动建立在企业雇主品牌影响力的基础上，和候选人平等沟通，不仅仅盯着眼前这个候选人，而是以运营的思维，对一整个候选人圈子进行更为战略的思考规划。<br /> <br /> <br /> <strong>在这个时代，把招聘当作销售来做仍有一定合理性，但是面对VACU时代，做市场的思维模式给我们以启发。</strong><br /> <br /> <br /> <br /> 招聘模式四层级<br /> <br /> <strong>根据德勤全球研究，企业招聘分为四个层级。52%公司都处于第一和第二级</strong>，这意味着它们与第四级的公司在预测外部影响和保持企业活力上差6倍，拥有成功的大众传媒宣传的可能性上差5倍，建设有效员工推荐机制的可能性上差2.4倍，对招聘者进行有效技能培训的意愿差3.2倍。<br /> <br /> <br /> <strong>第一级-反应型招聘：招聘者是“执行者“</strong>，根据需求进行岗位招聘，满足基本招聘合规条件；没有固定的流程，不关注应聘者是否胜任。<br /> <br /> <br /> <strong>第二级-标准运行招聘</strong>：对应聘者根据工作需求进行分析，与业务经理有良好的关系，形成了人力资源规划，有标准的招聘文件。<br /> <br /> <br /> <br /> <strong>第三级-综合人才获取：</strong>良好的企业品牌，畅通的应聘者铜到，健康的人才获取机制（已离职人员、内部员工推荐等），对新的人才获取服务进行投资。<br /> <br /> <br /> <strong>第四级-优化人才获取：</strong>支持业务战略发展，成功的大众媒体宣传，对招聘者进行培训使得其拥有战略技能，有一定预测内外部变化的能力。<br /> <br /> 当我们意识到差距，可付诸行动的地方也就出现了。我们以7个维度提出升级实践的具体操作方法，分别是：战略紧密、业务契合、机制规范、渠道管理、资源掌控、雇主品牌、专业能力。<br /> <br /> <br /> <br /> <strong>第一级向第二级的升级实践：</strong><br /> <br /> <strong>从听令于业务主管和老板到平等主动沟通</strong><br /> <br /> ◆ 战略紧密：了解公司的战略，并初步设计招聘规划，明确招聘数量、质量、节奏和具体要求。<br /> <br /> ◆ 业务契合：了解业务部门的需求，确保业务部门主动参与招聘的各项工作。<br /> <br /> ◆ 机制规范：总结公司招聘的实践经营，逐步规范招聘制度、流程、工具和表格。<br /> <br /> ◆ 渠道管理：识别适合公司的渠道，最大化地使用渠道。<br /> <br /> ◆ 资源掌控：开始逐步积累各项资源，并尝试对资源进行分类管理。<br /> <br /> ◆ 雇主品牌：对公司的雇主品牌简单包装，包括在公开的宣传渠道、招聘简章上进行宣传。<br /> <br /> ◆ 专业能力：快速找到人就是王道。<br /> <br /> <br /> <strong>第二级向第三级的升级实践：</strong><br /> <br /> <strong>帮助业务部门厘清用人需求和提出建议</strong><br /> <br /> <br /> ◆ 战略紧密：基于公司战略，明确公司雇主品牌定位，并逐步形成人才竞争力。<br /> <br /> ◆ 业务契合：与业务部门紧密互动，与业务部门协商确定人才定位、招聘需求和策略。<br /> <br /> ◆ 机制规范：建立较为系统的招聘管理机制，并与人才策略契合，确保招聘活动顺畅地进行。<br /> <br /> ◆ 渠道管理：建立相对完善的渠道管理机制，与渠道建立紧密的战略合作关系。<br /> <br /> ◆ 资源掌控：建立相对完善的资源分类管理机制，最大化资源使用效率。<br /> <br /> ◆ 雇主品牌：开始明确公司的雇主品牌定位，并在雇主品牌方面做持续的投资。<br /> <br /> ◆ 专业能力：人才获取、甄选、业务理解、解决问题、沟通影响力等<br /> <br /> <br /> <strong>第三级到第四级的升级实践：</strong><br /> <br /> <strong>建立特色招聘体系支持业务发展</strong><br /> <br /> <br /> <br /> ◆ 战略紧密：与公司战略紧密互动，明确人才资源对战略的影响，将人才战略与业务战略协同。<br /> <br /> ◆ 业务契合：与业务部门一起，绘制外部人才地图，构建业务人才核心竞争力。<br /> <br /> ◆ 机制规范：构建具有公司特色的招聘机制，并持续地基于战略的变化而优化调整。<br /> <br /> ◆ 渠道管理：构建内外整合渠道，平衡内外资源关系，包括人才资源、数据资源、媒体资源等。<br /> <br /> ◆ 资源掌控：确保资源持续增加、更新、再生，确保资源与战略相匹配，并创造最大化的价值。<br /> <br /> ◆ 雇主品牌：雇主品牌已成为企业吸引人才的标签。<br /> <br /> ◆ 专业能力：战略思维、人才规划、趋势研究、领导力等。<br /> <br /> <br /> <p> 企业招聘模式从第一级升级到第四级是一个艰难漫长的过程，而目前很多企业可能还处于第一或第二阶段。大家不要焦虑，一步步来，每一次升级都会对公司的雇主品牌的影响力、招聘的质量和招聘的效率有一个质的提升，同时对招聘经理自身能力也是极大的提高。 </p> <p> <br /> </p> <p> 这篇文章，小编是从别处转载而来。读完之后觉得特别有理论经验可汲取。但是具体的实践检验，需要各位HR自行琢磨研究。希望大家都能从第一级升级到第四级。 </p> <p> <br /> </p> <p> 也感谢大家关注 临安猎杰人才网 www.liejiejob.com .有什么好的文章和观点推荐，可以联系微信CR8339 。 </p> <div> <br /> </div>
